lunes, 11 de noviembre de 2013

El desafio FAGOR. Texto de Juan Manuel Sinde


De los textos que me han llegado sobre el caso Fagor he optado por trasladar este a mi blog. Personalmente me siento incapaz de dar un diagnóstico técnico de lo que está sucediendo, con Fagor en particular, como con el Movimiento Cooperativo Mondragón en general. Pero sí me atrevo a afirmar que la experiencia de Mondragón y su realización durante tantos años han sido y son ejemplo universal de entender la empresa y las relaciones laborales que iban mas allá del clásico patrón/obrero. En mi modesta opinión no se pueden dejar caer los valores subyacentes del modelo Mondragón porque, en un momento determinado, una de sus empresas faro viva una situación desesperada. Aquí también vale aquello de que las crisis son oportunidades cuando se tiene el norte claro. En alguna ocasión traduje la experiencia Mondragón a lo que E. Mounier definió como personalismo comunitario: la centralidad de la persona pero sin caer en el individualismo sino viviéndola en la comunidad.
 
Cedo la palabra a Juan Manuel Sinde
 
 
El caso Fagor Electrodomésticos: Algunos aspectos a considerar y valores a preservar

 

Texto de Juan Manuel Sinde recogido en mi blog el 7 de Noviembre de 2013

 
"La suspensión de pagos de Fagor Electrodomésticos (no confundir con otras cooperativas independientes que llevan Fagor en su marca) ha supuesto, en primer lugar, un “shock” para sus socios trabajadores y sus familias, que se encuentran con una situación de angustiosa incertidumbre sobre su futuro.

Vaya por delante mi convicción de que la cultura, la"expertise" y los recursos del grupo cooperativo serán suficientes como para facilitar a ese importante colectivo de personas las mismas ayudas prestadas a los socios de las 18 cooperativas cerradas a lo largo de la historia del grupo.

Pero dicho “shock” no se limita a ese grupo humano. Ni siquiera al del resto de cooperativistas del primer grupo empresarial vasco, sino que, por diferentes razones,  afecta también a ciudadanos y empresas de nuestro entorno.

La nueva situación puede tener importantes  consecuencias económicas negativas, al menos a corto plazo. Así mismo, puede suscitar interrogantes sobre la validez de determinados valores cooperativos en un mundo económico caracterizado por una competencia despiadada en un mercado globalizado.

Quizás merezca la pena, en ese contexto, repasar algunas circunstancias que han concurrido en esta situación, tratando de apuntar algunas reflexiones pendientes, necesarias para  el futuro. Ya que , efectivamente, en el caso de Fagor Electrodomésticos se han dado variables externas e internas que puede ser interesante recordar y sobre las queda la tarea pendiente de profundizar:

1.-Los cambios en el mercado interior.

 Desde el año 2007 el mercado español en el sector de los electrodomésticos se ha reducido a bastante menos de la mitad. El sector de actividad, como muchos otros, no es susceptible de compensar esa caída con exportaciones. El ajuste de la capacidad productiva devenía inevitable.

Además, se han dado cambios en el comportamiento de los consumidores, que también afectan a la empresa, con un fenómeno que se ha denominado el “hundimiento del centro” En efecto, como consecuencia de la crisis crece la demanda de los productos de bajo coste y, en el otro extremo, la de los productos de lujo, de gama alta, en detrimento de los productos de gama media, segmento en el que FE tiene las mayores fortalezas.

Ninguna crítica al modelo económico vigente en el planeta ni consideración ideológica ó moral alguna evita enfrentarse a una realidad que , como el invierno en Finlandia, no es posible cambiar a pesar de que sea terriblemente hostil y , quizás, inhumana.

2.-La paradoja de la solidaridad

La solidaridad en el interior de las empresas, con un abanico salarial incomparablemente más estrecho que en las empresas convencionales de las mismas dimensiones, y la solidaridad intercooperativa, con variados mecanismos para colaborar con los proyectos empresariales en dificultades han sido señas de identidad del grupo cooperativo.

Han servido, además, a lo largo de casi 60 años de historia, para soportar coyunturas desfavorables en algunos sectores y empresas, redimensionar actividades adaptándolas a los cambios en el mercado, relanzar negocios,…

Han sido también motivo de legítimo orgullo e íntima satisfacción para muchos trabajadores del grupo, que podían así mostrar una dimensión humana hacia sus conciudadanos poco habitual en las sociedades modernas.

La aprobación por unanimidad de una aportación extraordinaria reciente  de 70M.  de €, que ha implicado, en muchos casos, una bajada de sueldo para los trabajadores de otras cooperativas, no es sino el último ejemplo de una historia plagada de apoyos mutuos y sacrificios compartidos.

Paradójicamente, sin embargo,  esos mecanismos han posibilitado demorar decisiones para hacer frente a una situación de mercado radicalmente distinta, que no podía corregirse con medidas coyunturales.

En ese sentido, la adaptación, por dura que sea,  a una realidad  de mercado inamovible es una decisión inevitable, a afrontar con realismo y determinación. Y cuanto antes se encare, en mejores condiciones se podrán abordar sus negativas consecuencias.

Haciéndola compatible con la búsqueda de nuevas fórmulas por las que se exprese el valor de la solidaridad con los trabajadores afectados, distintas a la subvención reiterada para el mantenimiento de puestos de trabajo sin viabilidad presente ni futura.

3.-Los claroscuros de la internacionalización

Si se repasaran los aciertos empresariales de MONDRAGON uno de ellos sería, sin duda, el haber actuado con visión de largo plazo en la decisión de internacionalización de muchos de sus negocios industriales.

Con más de 100 plantas productivas en el extranjero, seguramente se puede codear con las principales multinacionales europeas, si no mundiales.

La respuesta a la progresiva globalización y el acertado diagnóstico de que la internacionalización, lejos de reducir los puestos de trabajo en las empresas matrices, demanda más puestos y de mayor cualificación en las mismas (como empíricamente se ha demostrado no sólo en las cooperativas) ha sido un punto fuerte de indudable mérito para los gestores del grupo.

La promoción, con visión de largo plazo, de un parque industrial cerca de Shangai, con servicios comunes para facilitar la estancia de los profesionales de las distintas cooperativas y sus familias ha sido puesto como ejemplo de una internacionalización hecha con “cabeza y corazón”.

Sin embargo, como es habitual en el mundo empresarial, no todas las apuestas de diversificación de mercados han salido bien. No todos los proyectos han sido acertados. Y en el caso de FE, junto a probables aciertos en sus inversiones en Marruecos , China ó Polonia, la apuesta de comprar una marca líder en Francia, que pudo haber sido un acierto estratégico en otro escenario económico, ha agravado el problema al coincidir con una importante caída del mercado también en ese país.

No era fácil, ciertamente, vislumbrar en el año 2006 una crisis como la que estamos viviendo. Pero las negativas consecuencias económicas de la decisión no se mitigan por la seriedad y honestidad que existieron al tomarla en su momento.

4.-Las dudas sobre la validez del modelo societario cooperativo

No creo que existan dudas respecto a que la especial resiliencia de las empresas cooperativas ha estado basada en la co-responsabilidad e implicación de sus trabajadores, que ligan su suerte personal a la de la empresa en la que prestan sus servicios y de la que son copropietarios.

La cohesión interna , resultado, entre otras razones, de una elevada transparencia en la información y de la participación de los trabajadores en la gestión , en los resultados y en la propiedad de las empresas, así como la cooperación que de ellas se deriva han sido características diferenciales de las cooperativas.

Se ha cumplido así, durante muchos años, la intuición del P. Arizmendiarrieta de que una empresa que tiene en cuenta la igual dignidad humana de todos sus  componentes y que se organiza de acuerdo con los valores de participación, cooperación , solidaridad e implicación social tiene si cabe más fortalezas para competir en el mercado con éxito sostenido que las empresas convencionales.

Pero, a la vez, el modelo de las cooperativas industriales, según el cual la soberanía de  la empresa radica exclusivamente en sus socios trabajadores añade complicaciones adicionales en casos de dificultades extremas.

Es totalmente natural que un Consejo Rector, elegido por los trabajadores, se resista a tomar decisiones traumáticas que afecten a un número importante de sus compañeros y a sus familias, sean cuales sean las razones económicas de las mismas. Sacrificar una parte relevante de la plantilla para "salvar lo salvable" del proyecto empresarial es una decisión con tintes heróicos que no se puede exigir a ninguna persona que tiene que seguir conviviendo con los afectados.

Una serena reflexión sobre las fortalezas y debilidades de dicho modelo sería una tarea a abordar en el futuro, teniendo en  cuenta , además, que en el grupo existen otros modelos en  los sectores financiero, de consumo, de investigación , universitario, ..., en el que el poder de decisión está  repartido entre distintos grupos de interés de las cooperativas de dichos sectores, sin perjuicio de los valores constitutivos de las mismas.

Por ello, no viene mal recordar que Arizmendiarrieta nunca quiso aceptar el término de "modelo" sino que utilizaba el de "Experiencia", queriendo poner el acento en el carácter adaptativo de las soluciones que  iban encontrando a los retos de aquel tiempo.

Y recordar también que su primer intento fué constituir una sociedad anónima en la que los Órganos de gobierno de la empresa estuvieran constituídos, a terceras partes, por los accionistas, los trabajadores y los directivos de la misma.

Sus intentos de reforma de la SA no tuvieron éxito y , finalmente, encontró de forma pragmática que la alternativa societaria de cooperativa era la que mejor permitía aplicar en la empresa los valores del humanismo que predicaba.

No sería ningún desdoro que, casi 60 años más tarde, se vuelvan a  reflexionar cuáles son las claves éticas y empresariales "para renacer y adaptarse", con nuevas variantes al modelo tradicional del grupo industrial y su relación con la Corporación, aunque siempre sustentándolas en los valores profundos que han identificado a la Experiencia como caso único en el mundo. 

5.-El papel de las entidades financieras del grupo

Caja Laboral nació con la misión de canalizar el ahorro popular  para promover la creación de puestos de trabajo cooperativos. En sus inicios aprovechó las facilidades de un mercado financiero muy protegido para , con una gestión austera y eficaz, colaborar de forma insustituible en la creación y desarrollo de las principales cooperativas actuales.

Con todo, el crecimiento de las cooperativas y las cada vez más rigurosas normativas del Banco de España aconsejaron hace ya muchos años (principios de los 90) sustituir su anterior apoyo financiero en forma de créditos por un apoyo económico, derivando una parte relevante de sus resultados al proyecto global.

Así, de una forma progresiva ha ido diversificando su inversión, sobre todo en familias y PYMES vascas, de modo que hoy en día, como lo muestran sus auditorías públicas, escasamente un 3% de su inversión está en el conjunto de cooperativas, que han sido capaces por su lado, con ayuda de la Corporación,  de buscar financiación en el mercado para sus proyectos.

Por otra parte , la citada Entidad ha tenido más aciertos que errores en el largo período de "borrachera" que ha caracterizado a la economía española en los años pasados, de forma que, según la agencia de calificación Moodys, en estos momentos es la entidad vasca que presenta un mejor "rating" según los estándares internacionales.

Es comprensible que la fortaleza de la entidad financiera propiedad de las cooperativas sea observada como una fuente de recursos financieros en estos momentos angustiosos para muchas familias.

Y, ciertamente, es una gran ventaja que la Caja no esté a su vez en una situación crítica como están numerosas entidades financieras españolas.Pero,  precisamente por ello, será preciso respetar los criterios de gestión que le han llevado a esa relativa situación de privilegio, no olvidando que los recursos financieros son de los ahorradores y que sólo  puede ejercer una solidaridad, necesariamente extraordinaria, con los beneficios que  obtenga de su actividad financiera.

Iguales consideraciones se pueden realizar de Lagun Aro, que ha sabido navegar con acierto por unos mercados financieros en los que otros han naufragado. De forma que puede contar con muy destacados excedentes (más de 150M. de €) sobre sus responsabilidades actuariales para hacer frente a las pensiones actuales y futuras.

Pero que no puede utilizar los fondos del conjunto de mutualistas para una finalidad distinta de la acordada.

Pero, por otro lado, Lagun Aro ya ha tenido la experiencia de gestionar el desempleo de un colectivo de personas mayor que el de los socios actuales de FE (más de 1.900 personas en el año 93 sin contar, además, con ningún fondo previo como en este caso).

Las jubilaciones habituales en el grupo (alrededor de 400 en el año) y posibilidad de sustitución de algunos eventuales actuales (unos 600) facilitarán, sin duda,  la recolocación con una subida de cuotas que muy probablemente ni siquiera lleguen al nivel alcanzado en los 90.

¿Y qué nos espera en el futuro?

Ciertamente, es la gran pregunta, la de mayor interés y que merece una reflexión y profundización en un próximo artículo".

Juan Manuel Sinde

Vocal de Arizmendiarrietaren Lagunak Elkartea

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